 El Cambio Contínuo en la Mejora de la Competitividad |
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| ?La locura es hacer las mismas cosas de la misma forma y esperar resultados diferentes?. Sigmund Freud Con frecuencia leemos u oímos sobre la necesidad de la renovación contínua y la búsqueda de retos. Sin embargo, cambiar sin rumbo puede ser tan desgastante y costoso para la organización que el líder, en su frustración, opte por rechazar toda iniciativa de cambio. Le proponemos un modelo de desarrollo organizacional, que empieza por cambiar a las personas y luego los procesos y sistemas de la organización, basado en la revisión constante de su marco estratégico. La base de la efectividad personal e interpersonal se basa en el desarrollo del carácter, es decir, a través del desarrollo de paradigmas basados en principios inalienables. Si desea tener más libertad en el trabajo, deber ser un empleado más responsable y colaborador. Si uno quiere despertar confianza, debe ser digno de confianza. Si quiere lograr el apoyo de su equipo en pos de la meta común, debe ser confiable y apoyarlos en el proceso de cambio que vivirán para que puedan lograr la meta. El enfoque de adentro hacia fuera indica que primero debemos hacernos promesas a nosotros mismos y cumplirlas, y luego hacer y mantener promesas ante los demás. ¿Como podemos cambiar? Es un proceso progresivo y le planteamos un sencillo ejercicio clarificador, que le puede ayudar a mejorar los indicadores de su negocio. El primer requisito es estar seguro de qué quiere cambiar y por qué. Todos vivimos a diario retos que nos hacen perder tiempo, dinero o causan conflictos internos y externos. ¿Cual de estos retos es lo suficientemente valioso como para que todos los involucrados se comprometan a cambiar sus actitudes y conductas? Todo proceso de cambio tiene un impacto. Determine que indicadores quisiera mejorar y que ganará al lograr este objetivo: ¿Cuánto vale ese punto adicional de mercado al que quiere llegar? ¿Cuánto vale el tiempo desperdiciado controlando el daño causado por un error en la entrega a un cliente? ¿Cómo puede reducir algún costo operativo específico? Menos teléfono, menos papel, menos traslados, el que le afecte más. Ahora bien, es sencillo imaginar lo que se desea lograr y que todos los involucrados tiene el deseo de cambiar para poder lograr más juntos. Ahora, deténgase a pensar que impide en estos momentos esta conducta deseada. Están sus sistemas alineados para no fomentar la cooperación? No es raro encontrar casos que sufren de este efecto, ya que el crecimiento exponencial y la concentración en la toma de decisiones son muy retadores para diseñar empresas efectivas. En nuestra experiencia consultiva, vimos recientemente un caso de una organización de servicios que por un lado fomenta la atención al cliente como su principal valor; por otro lado, impide que las sucursales perciban ingresos directos cuando atienden a clientes de otra sucursales, y además, hacen reconocimiento basados en ingresos netos por sucursal. Es decir, cuando el equipo de la Sucursal A atiende la cliente de la Sucursal B, invierte tiempo que no es reconocido y de hecho, afecta negativamente su bonificación anual. ¿Cómo funciona su empresa? Piense en la interacción de sus procesos y sistemas. ¿Cómo viven sus empleados? ¿Saben lo que deben hacer? ¿Tienen metas claras? ¿Qué herramientas tienen a su alcance para lograr lo que se les exige? ¿Qué libertad de acción les ha dado? ¿Son recompensados de manera que les motive actuar en determinada forma, que favorezca el movimiento del indicador seleccionado? Luego de hacerse estas preguntas, seguramente habrá pensado en varios cursos de acción. Antes de actuar, reflexione. No pierda de vista el impacto de sus decisiones. Las organizaciones son ecosistemas vivos y cualquier interacción en un proceso o sistema tiene impacto en el todo. Un caso que vimos recientemente está analizando los riesgos de una decisión ejecutiva. A fin de contrarrestar una reducción violenta en sus ventas, impulsaron al equipo de ventas con una comisión especial más elevada. Lograron su meta de impulsar su inventario acumulado a sus canales de distribución. Su temor ahora es que los canales no puedan movilizar este inventario hacia el consumidor final, creando una crisis de cuentas por pagar y ventas reducidas en los meses por venir. ¿Qué no se tomó en cuenta en este caso? Las necesidades de los clientes como la principal audiencia de la empresa y de la situación del mercado específico de estos productos a nivel de consumidor final. Posiblemente hubieran podido tomar otras estrategias que garantizan que la táctica de aumento de comisiones fuera efectiva y beneficiosa para todos los involucrados. Por ejemplo, hubiera podido apoyar a los distribuidores con una campaña de mercadeo, o hubiera podido desarrollar la táctica de incremento de comisiones mediante la premiación de ventas periódicas regulares, en vez de premiar solo al volumen. Otra vía de acción hubiera podido ser buscar alianzas para desarrollar canales alternos para llegar al consumidor final. O ampliar la línea de productos para reducir la dependencia de la línea de mayor volumen. En fin, hay múltiples respuestas ante un estímulo y podemos hacer la pausa para determinar cual es la respuesta estratégicamente más conveniente. Ahora bien, para poder tomar esta decisiones, usted debe tener un marco de referencia, que sea compartido y conocido por todos, constituido por: Conocer las necesidades de sus stakeholders. Invierta tiempo de determinar quiénes interactúan con su organización, qué desean y cómo su empresa va a satisfacer algunas, si no todas, sus expectativas. Desarrolle la misión de su organización como la expresión de su acción para satisfacer estas necesidades. Representa la identidad de su empresa, para qué existe y en qué se diferencia de los demás. Debe ser su principal herramienta de ventas y de reclutamiento. Sus valores organizacionales, que son las pautas por las cuales los miembros de su equipo tomarán decisiones en su ámbito de acción. Por ejemplo, en nuestra organización uno de nuestros valores es la excelencia en pos de un nivel de calidad de clase mundial y ofrecemos en Venezuela el nivel de consultoría y servicios y que recibe cualquiera de los clientes de Franklin Covey alrededor del mundo. De esta manera, nuestras decisiones en cuanto a la compra de insumos y la contratación e inducción de nuestros Consultores de Implantación se basa en este valor. Pero cuando el Coordinador de Logística debe tomar una decisión que afecta el costo de operación y la calidad de la interacción con el cliente, la calidad es el factor determinante de la decisión. Con esta tres bases, podemos construir estrategias cónsonas con nuestros valores que satisfagan las necesidades de nuestros stakeholders. Por ejemplo, si usted produce artículos eléctricos y su mayor mercado en el mercado primario de la construcción. Aunque ha tenido un repunte de demanda y ventas, debe estar consciente del entorno que viven sus clientes y definir cual va a ser su estrategia de competencia. Si entre sus valores se cuenta la calidad, su posicionamiento puede ser en el cuartil superior de la escala de precios y debe desarrollar una táctica comunicacional que establezca el valor agregado de sus productos. Si la flexibilidad es uno de sus valores, entonces ofrecerá un abanico de opciones de inversión para atender a diversos nichos de mercado y desarrollara estrategias de comunicación diferentes para cada sector. No le tema al cambio; simplemente, sea proactivo, piense como podría ser más efectivo, diseñe el proceso de cambio pensando en una meta específica y repotencie su empresa. |
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Conferencistas y conferencias. 
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